市政交通公司路面工程分公司，原系市政一公司下属路面工程处，主要从事沥青路面工程施工，施工工艺、施工质量一度被确立为行业标杆，2009年产值突破2.5亿元，成为行业翘楚。但在09年以后，由于市场竞争加剧、管理体制落后、人员机构臃肿、营销能力不足等因素，业务承接量开始出现急剧下降，最低时年产值不足2000万元，职工士气低落，发展面临严重困局。2012年，根据集团整合重组战略，市政交通公司与市政一公司重组整合为市政交通工程集团，为减轻市政一公司负担，整合后的大市政交通公司成立路面工程分公司，实施对路面分公司的直管，在充分把握群众意愿的前提下，完成路面分公司领导班子调整，其发展思路变革也随即拉开序幕。

迅速转变角色定位 加快融入市场竞争

两个时期的发展状况，已经让路面分公司全体员工清醒地意识到，市场饱和，业务承接量充分，行业竞争压力小的“黄金”时代已经过去。取而代之的，是市内多家路面工程施工企业迅速崛起，行业内部施工工艺优势已不复存在，市场竞争空前加剧。面对如此残酷的发展环境，如果还固守“行业龙头”的迷梦，无异于自寻死路，路面分公司必须迅速转变自身的角色定位，“我们就是一家深处激烈市场竞争环境的路面施工企业，在人员结构、管理水平、自主营销等方面，我们已经落后于其他竞争对手，如若思想上再不转弯，再不迅速转弯，我们恐怕连追赶的机会都将丧失”，路面分公司经理罗建新如是说。诚然，市场竞争何其激烈，但还没有脱离于市场而存活的企业，再难再险，路面分公司也必须纵身一跃，时间已经不多，转变思想，融入竞争的节奏只能加快……

立足企业实际 构建“四大板块”

提升自主能力的营销板块。由于在重庆市行业内面临的市场竞争压力小，在09年以前，路面处的业务量有着充分保证。但在09年市场竞争压力骤然增大后，路面处就失去了业务支撑，产值锐减。究其原因，便在于其长期忽视自身营销能力建设，等、靠、要思想严重，没有自身造血能力的企业，难免在市场竞争中败下阵来。基于此，整合后的路面分公司班子形成了一致共识：必须突出营销体系构建与营销能力提升的重要性。目前，为保证路面分公司发展稳定，市政交通公司给予其充分支持，明年上半年前的业务已经有所保证。但这只是路面分公司摆脱目前困境的辅助措施，要真正实现融入市场、独立发展，就必须拥有自身的营销机构、营销队伍以及营销战略，以强大的自主营销能力为支撑，路面分公司才能真正实现发展的独立性与可持续性。

推行项目形式的前厂板块。在之前路面处的管理模式中，所有的路面施工项目均称为前厂，实行统一管理，这样的管理模式较为粗放，无法针对施工项目的实际特征施行精细管理，“一锅端”的方式，也不利于施工团队战斗力、凝聚力以及团队文化构建。路面分公司成立后，开始施行项目部的前厂模式，成立各个路面施工项目部，搭建项目部班子，项目部针对具体工程进行独立管理、实行独立核算。此举在节约分公司管理成本的同时，实现了对不同工程的“差异”管控，更能激发项目团队成员的项目建设热情。

提升使用效率、盘活现有资源的设备租赁板块。在设备管理方面，路面处与路面分公司两个时期虽实行统一管理，但还是也有着显著的区别。路面处时期，并没有过多考虑机械设备使用效率的问题，施工现场需要设备就上，不按照现场实际情况确定设备使用量，时常造成现场人员、设备闲置。成立路面分公司后，设备租赁站实行独立核算，各个施工项目也必须根据施工具体情况，编制设备使用预案，并经设备租赁站审核后方能派出，这样便做到了工程机械设备使用的按需分配，避免资源浪费现象。同时，在满足路面处自身在建项目的设备使用前提下，设备租赁站积极寻求设备外租，以盘活现有设备资源，实现经济效益最大化。

保证产品质量、提升工艺水平的拌合站板块。路面工程施工的基础在于拌合站的原材料拌合，这也是决定工程建设质量的保证。公司拥有长寿、回兴两个拌合站，但由于近年来业务量萎缩，目前仍在使用的只有“回兴拌合站”，路面分公司成立后，将从质量与工艺上下功夫，吸收引进新工艺，在保证质量的前提下，提高原材料利用效率，力争做几个优质工程，打响品牌，从而实现效益提升。

体制机制改革 刻不容缓

四大板块环环相扣，相互促进，是路面分公司发展所倚靠的四个基本点。同时，在新的发展形势下，以往的管理体制已经很难适应路面分公司新的发展需要，因此，对企业内部各项管理体制的改革刻不容缓。路面分公司领导班子立足企业实际，已经在成本控制、收入分配、员工培养等方面进行了有益的探索与尝试。相信随着分公司的不断发展，这样的尝试会持续、深入地进行下去，并最终形成惠及分公司全体职工的长效体制机制。

路面分公司的变革举措，是市场激烈竞争倒逼产生，同时也是职工群众意愿所系。这样的变革刚刚拉开序幕，其间所要面对的困难与挑战更是难以预计，只有坚定以改革求发展的信念，路面分公司才能在日益激烈的市场环境中立足，并逐渐做大、做强。

陈沉

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