是巧合？是必然？“3.14”，一个永远值得记忆的日子！一个具有里程碑意义的日子！

又一个总体部署，终于在“井冈山会议”过去两年的时间点新鲜出炉，终于在春暖花开的季节惠临身边。

六年前，同样是三月，胡景涛总书记提出了加快重庆发展的3.14总体部署，如今，重庆已经跨入国际大都市行列，各方面发展都进入平稳健康的通道，假以时日，重庆在西部将率先建成小康。在这样的大环境下和不争的事实面前，我们有理由相信，这一个“3.14”不仅仅是绘制了一个美丽的蓝图，而是会给我们带来巨大的切实的收获，我们更应该用智慧和团结的力量去打造具有建工特色的“3.14”。

诚然，任何改革，任何新鲜事物，都承载着不一样的声音，这很正常，也印证了辩证唯物论观点。但我们要从长远从大局用发展的眼光来看这件。更重要的是，我们要在这些不同的声音里学会分析，辨明是非，抓住矛盾，控制关键，坚定信心，抱团战斗，努力推进新组建的城建集团跨越发展，实现100亿城建的宏伟目标。

一个社会，一个国家，乃至一个地区或一个企业，发展到一定时段，大都会遇到瓶颈，会进入低落期或消退期。是什么造成了这样的局面？我想，首当其冲的应该是体制不能适应发展的需要，诸多矛盾禁锢了发展，或者需要冲破天花板达到更高一个平台。对此，要么是打破，要么是创新，也叫做改革。纵观知名企业，大多选择了兼并收购或者整合重组，比如中国的三一重工收购德国机械业巨头普茨迈斯特，书写了龙吞象的传奇。再如国内著名的加多宝和王老吉合并，很好的阐释了整合的巨大效应。最切身的莫过于建工钢构与升力塔机等企业整合重组成立建工工业公司，几年的实践为我们开启了成功改制的先例典范。因此，整合重组是改革发展的需要。

今年两会，新一届领导上任伊始就传递了一个显明的讯号，就是要整合重组一些大型企业，盘活资源，斩断长链管理，甩掉包袱，轻装前行。首先看到的是铁道部的撤销重组，可以说是一个惊世的举措，虽然有那么一些人不适应，但是，中央决心很大，是因智囊团们看到了疾病的根源所在，采取了快刀斩乱麻的果断措施。再有就是重庆渝商投资控股集团的成立，在重庆业已吹响了抱团作战、航母集群作战的冲锋号。从这个层面上看，大的政策方针非常明确，而且是已经朝着这个方向在行动，我们也应该乘势而上，显现一个国企建筑业长子的先军导向作用。所以可以说，重组整合是政策环境的要求。

有一组数据，很能说明问题。近几年来，原桥梁公司的营销营收都有所发展，但是已经步入瓶颈期。

从上面的数据看，特别是近两年，营销已经停止不前，营收虽有所上升，但是实际上是依托以往的工程的催收款，利润增长也微乎其微。说说我们的人才资源：截止目前，公司总共有一级建造师十余人，高级工程师四十余人，这和一个国家一级桥梁资质的企业很不匹配，还有就是近几年也流失了一些人才。再看一看我们承但的任务情况，几年来，一直是海南洋浦大桥、双碑嘉陵江大桥、涪陵青草背长江大桥在打主力，而遂资路等工程也是分包的任务，由此也可以看出自身社会资源的局限以及经营后劲乏力。虽然我们的固定资产和大型设备近两年因几个大桥的施工有所添置，但这些设备接下来的利用和增值可能就成了问题。根据以上的数据情况，一个裹足不前的企业已经摆在了当前，所以，可以说整合重组是现实状况的要求。

既然有这么多的必然，那么，我们就应该遵从事实，不违背事物发展的客观规律，坚定不移的实施整合重组。同时，我们要看到在这种背景下的整合重组的巨大优越性。

首先，重组整合可以团结人力资源的力量。重组整合后，不是简单地人员的叠加，应看到从以前的单一结构人才向多元化结构的转变，这对于承接和开展全方位的业务管理是绝对的一大福音。比如以前桥梁公司好像就只能修桥铺路，而隧道就只能望洋兴叹。同样，隧道公司就围绕着隧道打转，对于桥梁就谈虎色变，都因为没有或者短缺相应的人才。整合后，可以随机调动组合，任意时刻都可以打造一支或多支面对桥梁、隧道、道路乃至其他专业的工程项目施工管理队伍。同样，专业分包和劳务分包的队伍也可以共享，从而开创无往不战，无战不胜的新局面。

其次，重组整合可以团结技术管理的力量。对于现在的许多项目，都不是单一的桥梁或隧道，往往是一座或多座大型桥梁和立交，间或一段或多段道路，再加上几座隧道，或是其他类型结构的工程。比如一个开发园区，比如一段高速路等。要承接和管理这样的业务，必须要有多专业的技术管理力量。整合重组，就能较好的解决这一难题，而且可以是不扩充资源和不闲置资源的前提下。还必须提到，技术管理力量还可以相互取长补短，互为补充，互为促进。因为一个企业的技术管理，相当长时间过后，形成了一个相对固定的管理理念，重组后就可以看到多样的思维模式，有利于更全面的考虑一些问题。

第三，重组整合可以团结资本聚合的力量。从资本的价值来看，一方面，如果把它放到一个角落，不进入生产或扩大再生产，是断然不会产生价值的，相反会贬值。另一方面，如果资本没有积累到一定程度，那它所能投入到的地方是局限的，因此相应产生的价值也是有限的，所谓从量变到质变就是这个道理。特别是目前建筑市场业主拖欠款严重的背景下，聚合一切资本就显得尤为重要。很多时候可以起到救急和雪中送炭的作用，甚至可以打开或扭转整个局面。嘉悦大桥在2008年因业主资金不到位造成施工陷入窘境，工期拖后较多，后来通过各方面渠道融资，并采取合理的抢工措施，最后圆满完成整个施工任务，并挽回了损失。从法律层面来看，合同法规定，工商注册的资本量是有规定的，承接业务也要根据注册资本来界定。

第四，重组整合可以优化资源配置的力量。资源包括人力、物力、财力、资质以及社会信息资源等。整合后，可调范围更广，适用场合更多，那么它产生的价值概率就大得多。然而，合理的配置是关键。以我曾经的一个亲身经历为例：一个很确定的管输BT隧道工程，经分析有一定的利润，但是由于公司的资质问题（当然也有管理模式问题），只能放弃。再比如，二建公司，城建集团，甚至爆破公司都有接到预制安装T梁的业务，但往往由于模板需要新加工或租赁，投入成本相对较大，如果整合后，桥梁公司的T梁模板就能充分发挥其作用，同理，原几个单位类似的设备可以统筹考虑配置。

第五，重组整合可以实现协同带动的力量。不同的企业，不同的企业制度文化，会出现不同的发展，但每个企业都有他管理的优势方面，因此在某些方面它做得很好。整合后，相互间就会把好的管理模式和经验进行充分的展现，起到很好的带动作用，最后达到真正融合的目的。国际军事领域最常出现的联合军演，就是一个很好的明证。

最后，重组整合有助于打造集群作战力量。为什么我们国家要建造航母，因航母集中了海、陆、空和信息战的所有能量优势，就是要打造集群作战的力量。那么，现在的整合就是要集中桥梁、隧道、爆破甚至水利、市政园林等施工技术管理力量，打造城建这艘航母，攻克片区（或园区）综合开发业务，实施集团作战。保税港区业务，就是建工运用总承包公司航母战术，集合多家子公司的力量，完美演绎集群作战的最好明证。今后城镇化建设会提速，同时还会改变那种分时段分行业的开发模式，并且会是大区域开发建设模式，都会统一规划布局，统一建设实施，所以我们的基础建设土建队伍有必要实行整合，才可能承接这样的业务以及实施好这样的业务。

重组整合是一个系统工程，也是一个较长期的任务，我们还必须看到它的现实艰巨性。“3.14”已经过去一个多月，杨董事长在会议上明确提出了6大整合重组的原则，其中之一就是要稳。当然，从另一个方面来讲，既然是改革，就要有魄力，就要有快刀斩乱麻的气势。俗话说，长痛不如短痛，夜长梦更多。所以，我个人认为，还是应该根据具体情况适当加快调整的步伐，做好必要的应急预案。因此，针对整合重组近期的工作，建议：首先成立过渡期临时工作管理小组，由留任领导领衔任组长，主要部门负责人和少数具有代表性的项目负责人为组员，开展相应工作。工作组除了维持和推动日常管理工作外，需要到各个项目、各个部门开展调研，当然同时也进行整合重组思想宣传。然后在调研基础上，短期内讨论形成管理组织机构，制订过渡期管理制度，确定过渡期目标任务，明确人员职责分工。过渡期还有必要制定应急预案，以确保安全稳定。经过一段时间的时间摸索，可以为最终决策提供强有力的理论和实践依据。

改革的号角已经吹响，整合的步伐已然迈开，我们要做的，就是抓住机遇，迎接挑战，充满信心，鼓足干劲，齐心协力，按照集团总体部署精神，切实推进重组整合的各项工作，藉此实现建成小康的宏伟目标。这正是：改革春风吹，三月暖城建。整合重组论，信心张满帆。人人争第一，抱团求发展。愿景三一四，终把小康揽。

朱建中

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