随着新城建集团的重组整合，原有各子公司面临着员工人心不稳和员工严重的“找后路”等现象，这些都直接导致了员工的心理压力和对企业的不信任。心理的变化反映到行为上，则出现工作效率下降、工作上推三拉四、跳槽、工作多一事不如少一事、甚至在建项目可能发生安全、质量事故等不利于成功重组整合的现象。本人期待集团重组整合成功，在重组整合阶段的平稳过渡谈谈我的看法。

第一，加强宣传力度，做好全方位的沟通

企业重组整合对员工来说是件大事，事关“饭碗”问题，员工有思想波动、有顾虑是正常的，如何打消员工的顾虑，引导员工理解、支持集团重组整合，宣传、沟通是“前奏曲”。现阶段各子公司都有不同程度的宣传、沟通方式，从这些宣传内容来看，力度、深度不够，比如：重组整合目的之一就是要提高集团核心竞争力，核心竞争力究竟是什么？宣传资料上无具体内容，员工也看不明白。我们宣传、沟通时，要具体。提高核心竞争力就是要提高人才管理能力、技术创新能力、市场开拓能力、项目管理能力、工程总承包能力、资源整合能力、企业融资能力、品牌影响能力、文化引导能力等。我们为什么要进行重组整合，就是因为现有的体制、机制及外部环境因素已经影响到企业的竞争力，如机关多重重叠不但加大企业支出，也影响企业人才管理、技术创新、市场开拓、项目多重管理、资源浪费等。我们只要把重组整合的原因、目的以及新城建集团组成模式、管控模式、目标给广大员工解释清楚了，逐步帮助他们建立信心，这样才可以留住员工的心，形成合力，平稳地把重组整合做好。

第二，采取科学有效的调研方法，有针对性地制定平稳过渡措施

企业重组整合阶段是否能平稳过渡，最核心问题是各子公司员工是否理解、支持。在重组整合完成前各子公司机关运转是否正常？、项目部生产是否正常？是衡量重组整合阶段能否平稳的指标。要保证员工对重组整合的理解和支持，就要有比较全面、科学的调研方法和内容。具体来讲就是要摸清重组整合的各子公司员工性别、年龄、工龄、文化程度；子公司机关部门人员、职位；项目部人员及项目工程进度情况；各子公司不同岗位的薪金情况、以及退休人员、外聘在岗人员等。要摸清不同性别员工对重组整合的看法、不同部门机关员工对重组整合的看法、项目部人员对重组整合的看法等等。只有把情况调查清楚了，根据这些调查意见，利用宣传手段有针对性发放宣传资料，有针对性制定各种制度和措施来保证重组整合阶段的平稳过渡。

第三，增大业务承接量，稳定基层项目部

现阶段，各子公司都存在一些项目已经完工或接近完工的情况，这些项目的员工基本上都有一双迷惑、吃惊和不稳定或者浮躁不安的心，这种情况既不利于项目部的安全生产，也不利于正在进行的重组整合，如何安稳这种情况，公司、集团多承接业务量是解决这种情况的有效途径。工程多了，首先项目部的员工有事情做了，打消了项目部员工的各种顾虑；其次能把一些机关多余人员充实到项目部；最后能逐步帮助项目部员工对新城建集团建立信心，为重组整合后的集团发展夯实必要的基础。

第四，制定推行因地制宜的管控措施，稳定各公司机关队伍

这次重组整合不管是今后集团的管理理念或是岗位调整对各子公司机关员工的冲击是比较大的，如何稳定各公司机关队伍，保持生产、经营正常进行是较为紧迫的问题。首先，集团要制定切实可行的管控方案。重组整合后母子公司间的管控模式决定重组整合过程中管控方案的制定与实施，集团对各子公司机关人员的调离或调整不要影响当前子公司机关及项目部的正常运转，保证重组整合过程有序进行；其次，要因地制宜制定子公司机关员工的安置方案。安置方案既要按制度执行，也要采取交心、谈心为员工前途、家庭着想的方式进行；最后，要尽快确定各子公司维持平稳过渡人员，最好是各部门的主要负责人，明确这些部门负责人维稳过程的工作职责，摸清下属员工的想法、工作遗留问题等，避免项目部报告工作无人管以及整合后某些工作遗留问题无法解决。

尽管重组整合面临很多问题及难题，我们相信，为了广大员工的长远利益、企业可持续发展、适应外部大小环境长需要，在集团的正确领导和大力支持下，只要上下团结一致，勇于进取开拓，重组整合工作一定会取得最后的胜利。

宋孝森

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